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百度发出实时搜索第一枪

近日，关于百度推出的新产品——i贴吧的评论比比皆是，有评论说i贴吧是百度推出的微博服务，而百度贴吧事业部总经理舒迅则在新浪围脖上表示，百度并没有微博计划。那么，i贴吧到底是一个什么样的产品呢？

微博时代的新产品

就我自己的体验而言，i贴吧与微博有着明显区别。

从产品设计来看，二者非常相似；但若研究到风格和细节，以及用户群体而言，我们会发现i贴吧与微博是两种完全不同性质的产品。微博注重的是一句话的实时播报；百度i贴吧显然更偏向贴吧的风格。一个很西化，一个很中国。所以说，把i贴吧看成微博并不妥当。那我们应当如何解读百度推出i贴吧这一举动呢？

首先，百度做到今天，旗下所有产品中贴吧算是人气最旺，也是为百度贡献内容较多的一款产品。百度用户累积到今天，数目已经相当可观。但是对于这家市值高达几百亿的公司而言，众多产品之间的良好关联，在百度庞大体系内的用户体验如何提升，才是最重要的。

i贴吧并非产品创新，它做的是百度内容与用户资源的整合，打通的是百度产品与用户之间的关联。这一点，就家大业大的百度在守成期最需要解决的。

那么百度推出这样一款产品到底意欲何为呢？

实时 快速 优化 升级

作为中国市场份额最大的搜索引擎巨头，百度自然不能在技术的搏斗中失去先机。我们看到，就搜索引擎的未来发展而言，智能搜索、实时搜索概念正在猛力冲击这个行业。今年10月，微软和谷歌分别与Twitter达成了合作协议，计划在各自搜索引擎中整合进Twitter的实时更新信息。实时搜索的杀伤力对任何一家搜索引擎公司来讲都不是善茬，整个行业都在迎接并拥抱这种变化。

百度显然不想在这个方向上落后竞争对手。商业上有条规律，市场老大要做的不是冲锋，而是如何守成的问题。百度面临守成与创新的双重压力。于是i贴吧诞生了。这么多年运营下来，百度显然比对手更懂中国网民需要什么。这一来，信息的实时性得到满足，百度的快速反应能力凸显出来。而i贴吧显然将百度推向了更深的网状结构，使搜索引擎得到了进一步的优化与升级。

i贴吧追星为哪般

从百度的角度来看，只要网民参与了，认可了，这款产品便成功了。至于技术如何，是否够高科技是否够时髦并不重要。网民会用鼠标投票。这个标准看似简单，却未必所有互联网企业能够明白。百度i贴吧通过明星的号召力带动了一批普通网民参与进来，进一步巩固了百度的用户基础，为百度未来向实时搜索进军提供了可靠的保障。

从行业地位来讲， i贴吧的未来还是很值得研究的。

社区3.0的模样是微博吗

   从传统的BBS到web2.0，再到微博客在国内风声水起；事实上，社区已经全面进入3.0的时代。这个该怎么理解呢？

1.0模式下，网站着重于制造内容。所以，社区1.0其实与传媒无异，不过是表现形式更丰富及时立体了。2.0模式下，网站与用户之间有了互动，多了交流。如果说1.0是造雪球的阶段，那么2.0就是推雪球的阶段。到了3.0呢？很显然，是滚雪球的阶段。因此，3.0的社区不再以网站为主导，而是以市场为主导，以用户为核心，用户推动用户产生内容，老用户的力量带动新的用户进行自然膨胀的增长过程。

BBS已经沉到最底层，处于网站的下游，成为标准配置。SNS解决了社区结网的技术门槛，但并未创造内容，因此是个空架子；由于商业模式不清晰，至今仍然处于混沌朦胧状态。微博客则完成了结网之后的内容推动。微博已经有点儿云的感觉，但它还不是我们想象中的那片云。其实用个更合适的比喻就是蜂巢。蜂巢上每个蜂窝都是一个六度空间，所有的六度空间合起来就是蜂巢，是整个社会。微博代表的就是整个互联网。

当然，这个3.0的社区还很不成熟，商业模式也未见得就多么牛逼。尽管戴尔一直称自己在微博中赢利多少万美元，但在国内，姚晨等明星依靠人气带动起来的微博，显然离商业目标还远了点儿。

但凡是社区就有培养用户的一个过程。在3.0时代，社区结网最核心的问题就是它的原子从哪里来。不解决这个问题，后面的一切想象空间全都等于零。原子是社区结网的第一步，但第一步未必与互联网有关。有可能跑到线下采取各种传统手段抓用户上网，这个过程实在是辛苦。而且，回到网络本身，用户之间结网一定要有驱动力，结网的目标一定要十分清晰。是利益？是归属感？还是别的什么。

再回到蜂巢来进行研究。蜂巢上每一个蜂窝的边界都十分清晰。因为它的边界是有限的。而微博之所以是蜂巢，是因为它上面的边界不受限制。这是从理论层面来看待。事实上，微博并没有到无限边界的地步，明星微博的边界值更大一些，普通草根的边界值小一些。无论大小，总有个确切的数量。从技术架构上看，底层的设计就变得十分重要了。

技术永远不是门槛，微博的商业模式倒是更值得研究。在社区3.0的时代，在大量传统企业涌上互联网的时代，谁敢说社区3.0就不是微博？谁又敢保证微博没有赢利前景呢？

惠普的首要任务

市场环境越残酷，对公司CEO和董事会的智慧与战略的考验就越激烈。又所谓真金不怕火炼，是金子就会发光。

11月21日，戴尔发布了2009财年第三季度财报。报告显示，戴尔第三季度净利润同比下滑5%，至7.27亿美元，每股收益超出华尔街分析师预期。这是戴尔沦落为全球第三大PC厂商后首次公布财报，不久以前戴尔还是全球最大的PC厂商。为了获得更多利润，戴尔放弃了价格战，将业务逐渐转向拥有更高利润的技术服务，尽量实现业务的多样化，减少对个人电脑业务的依赖。但华尔街可能担心戴尔的市场份额继续下降，虽然这不是衡量公司健康发展的最终指标。

实际上，戴尔的转型遭遇到了一个非常不利的市场环境。既要应对危机，又要处理内部的肿瘤。而这却是戴尔董事会和管理层战略认识方面所导致的必然结果。固守直销模式的戴尔，在分享独有模式带来的利润同时（似乎很多利润来自黑色收入），而没有估计公司的首要任务。目前，匆忙向服务发展，推出手机的戴尔，是否知道自己的首要任务是什么呢？估计肯定还是不清楚。

惠普的Mark Hurd与公司的董事会，却在这不到10年中间展现出了自己的智慧和战略魅力，值得戴尔去分析与借鉴。惠普的最新财报显示，营业额达到308亿美元，利润达到24亿美元。曾几何时，惠普与戴尔的利润几乎持平。

而面对未来，惠普Mark的首要任务依然绝对清晰，在一次针对惠普收购3Com的采访中，他再次重申了惠普的首要任务。他说，我们对于基础设施融合的战略思考已经有一段时间了。通过这一战略，我们就能够为用户提供服务器、存储器以及各类网络设备的整合服务。我们既可以提供服务，也可以直接提供产品……网络肯定是这一战略的关键因素，所以我们过去几年间已经凭借ProCurve进入这一市场，并且获得了快速增长以及大量市场份额……从用户反馈来看，我认为我们的首要任务就是提供更为多样化的产品组合和更好的性能，从而提升我们的战略。

惠普首要任务的提出基于自身优势的全面扩展。大家知道，现在，惠普拥有全球最广泛的产品线，从手持PC、打印机、PC、笔记本，到服务器、存储、软件、数据中心等完整的解决方案。在收购3Com之后，在硬件方面，惠普基本上可以提供用户从桌面终端到数据中心的全面解决方案。对惠普而言，如何发挥这个业界最独特、最广泛组合的优势，成为最大的挑战。

作为实现这个首要任务的基础，惠普Mark建立了业界最具成本优势的管理和成本模式，而这个模式能够让惠普在应对业界价格战的同时，取得了相当不错的利润。而这就是惠普所制定的先夺取市场份额，再赢得业务机会，最终转化为利润的商业逻辑。作为惠普计划的一部分，EDS不仅是作为服务的增长点，同时也是其硬件设备的最新销售渠道。

现在，惠普正在紧紧抓住下一代数据中心和模拟向数码转变的潮流，与自己的首要任务全面结合，顺应潮流，赢得机会，扩大优势。这样才有了惠普的强大底气，于是，Mark不断在各种地方说，惠普将会超越市场增长，惠普将会从市场复苏中获益更多。

回到头来，还是想说，一家企业还是应该明白自己要干什么，并持之以恒下去。其实，惠普从收购康柏的时候就定了这个战略，只不过Mark来了之后，以他的管理方式给强化了而已。从2003年到现在，可以这样说，惠普的核心一直未变，但惠普一直在赢得市场。